Az ERP rendszer bevezetése az egyik legnagyobb lépés egy vállalat életében. A jól megtervezett folyamat időt, energiát és pénzt takarít meg — de a legapróbb hibák is komoly költségekhez és működési zavarokhoz vezethetnek. Összegyűjtöttünk pár olyan tipikus buktatót, amibe sok cég belefut ERP bevezetés során.
1. Nem megfelelő igényfelmérés az ERP bevezetés során
Az ERP bevezetés sikerének alapja a pontos és alapos igényfelmérés. Ez azonban gyakran háttérbe szorul, különösen akkor, ha a projektet csak pénzügyi vagy IT oldalról vezetik. Pedig az üzleti területek – logisztika, értékesítés, raktár, HR – napi szinten dolgoznak azokkal a folyamatokkal, amelyeknek digitalizálása a cél, így alapvetű fontosságú, hogy minden érintett terület igényei, folyamatai figyelembe legyenek véve egy ERP projekt kapcsán.
Gyakori hiba például, hogy a cég kiválaszt egy modult a raktárkezelésre, de például nem veszi figyelembe:
- hogy több telephelyen eltérő folyamatok működnek,
- nem számolnak a közelgő bővítéssel, új telephely nyitással
Emiatt a kiválasztott funkciók nem fedik le a valós működést, és utólag derül ki, hogy módosításokra vagy egyedi fejlesztésre van szükség.
Másik példa lehet az értékesítés esetében: Ha a cég telefonon, emailben, webshopon és személyesen is fogad rendeléseket, de az ERP csak az online értékesítést támogatja kezdetben, az értékesítők munkájának jelentős része rendszeren kívül marad, vagy jelentős adminisztrációs terhet jelent, ezzel pedig kockáztatják az adatvesztést és új folyamatokat kell bevezetni. A jól felmért igények nemcsak a technikai megvalósítást teszik gördülékenyebbé, hanem segítik a szervezeti elfogadást is.
Megoldás:
- Interjú és alapos folyamatfelmérés a kulcsfelhasználókkal, a vezetőkkel és az operatív csapattal, ahol nemcsak a tipikus, hanem a ritkább eseteket is elemezzük
- Dokumentáljuk a jelenlegi folyamatokat (akár folyamatábrákkal)
- Határozzuk meg, mely funkciók „must have”, „nice to have” vagy egyedi fejlesztést igénylő elemek
- Illetve a menedzsment is gondoljon előre, hogy a jövőben milyen fejlesztési tervei vannak (több webshop, több raktár, külföldi nyitás stb.)
2. A vezetés alacsony elkötelezettsége
Az ERP bevezetést sok cég felsővezetése IT-fejlesztésként kezeli, és nem mint átfogó üzleti transzformációként. Emiatt nem vesz részt aktívan a projektben, pedig a vezetői szerep kritikus a változások elfogadásában, a motiváció fenntartásában és az erőforrások biztosításában.
Tipikus hiba, hogy a cégvezetés csak az induláskor vesz részt egy kick-off meetingen, majd hónapokig nincs jelen:
- Nem vesz részt a fő döntési pontokban, például modulválasztás vagy migrációs stratégia
- Nem támogatja a kulcsfelhasználókat, amikor azok túlterheltté válnak a duplikált munkavégzés miatt (régi és új rendszer párhuzamos használata), ha ez szoros határidőkkel is társul, az könnyen hibához, vagy felületes információcseréhez vezethet, aminek később súlyos következményei lehetnek
- Nem kommunikálja szervezetileg, miért fontos az ERP rendszer– így a munkatársak nem ismerik a koncepciót, nem tudják a “miért”-eket, ráadásul felesleges nyűgként élhetik meg az ERP bevezetést, ami komoly munkavállalói ellenállásoz vezethet
Ennek következménye, hogy a projekt elveszti prioritását, csökken a felhasználók motivációja, elnagyolt, átgondolatlan döntések születnek és az új rendszer csak egy nyűg lesz, idegenként hat és életszerűtlen lesz a használata, mert nem a cég valós folyamataira paraméterezték.
Gyakran megesik, hogy egy középvállalatnál a vezető úgy gondolta, hogy elegendő egy projektmenedzser, „ő majd viszi az ERP bevezetést”. Azonban a kulcsfelhasználók nem kapnak elég időt a tesztelésre, az új riportokat nem bírálta el senki, a stratégiai kérdések (pl. forecast kezelés) döntés nélkül maradtak. Végül az éles indulás csúszott és az átadott rendszer potenciálját sem aknázzák ki rendesen.
Megoldás:
- Nem szükséges operatívan belefolyani mindenbe, de felsővezetés legyen láthatóan jelen az ERP bevezetés folyamatában – rendszeres státuszokon, bemutatókon, akár belső kommunikációs csatornákon.
- Tegyék egyértelművé, hogy ez üzleti prioritás, nem csak “IT ügy”
- Vegyenek részt a kritikus döntési pontokban, még ha ezek technikai jellegűek is – hiszen ezek üzleti hatással bírnak
- Legyen dedikált „szponzor” a vezetőségből, aki képviseli a projektet és támogatást nyújt
Az ERP sikerének kulcsa, hogy ne csak „technológiailag” legyen bevezetve, hanem szervezetileg is elfogadottá váljon – ehhez pedig a vezetés aktív, hiteles szerepe elengedhetetlen.
3. Hiányos, felületes tesztelés
Az ERP bevezetés egyik gyakran elhanyagolt szakasza a tesztelés, pedig itt derülhet ki, hogy a rendszer valóban támogatja-e a mindennapi működést. Ha a tesztelés nem elég alapos, vagy csak technikai fókuszú, az üzleti, gyakorlati hibák az éles induláskor kerülnek felszínre, amikor már nincs idő a korrigálásra és jelentős összegeket emészthet fel az utólagos módosítás.
A tesztelés során egyrészt nemcsak a funkcionális működést tesztelik le, hanem ilyenkor gyakran fény derül, hogy a papíron lemodellezett folyamatok a valós életben esetleg eltérnek.
Mik a hiányos tesztelés főbb okai?
- A tesztelésre kevés idő jut, mert a projekt vége „szorít”.
- A tesztelési forgatókönyvek túl általánosak, nem tükrözik a napi gyakorlatot.
- Nincsenek bevonva azok, akik ténylegesen végzik a műveleteket (értékesítők, raktárosok, könyvelők).
- Az üzleti folyamatokat nem szimulálják életszerűen – például nem végeznek „napzárás”, „negatív készlet” vagy „jóváírás” tesztelést.
Megoldások
- Készítsünk tesztforgatókönyveket valódi munkafolyamatokra. Ne elméleti példákkal teszteljünk, hanem olyan folyamatokat, amelyek tényleg előfordulnak: – pl. „Rendelés egy új vevőtől, kedvezménnyel, részszállítással, majd számlázás és banki párosítás.”
- Vonjuk be a végfelhasználókat. A tesztelést ne csak az IT vagy tanácsadó végezze. A felhasználók jobban észreveszik, ha valami „szokatlan”, használhatatlan, esetleg nem praktikus.
- Ne hagyjuk az utolsó napokra. A tesztelésre legyen külön fázis, dedikált idővel. Legalább egy „pilot hetet” érdemes szánni, amikor csak tesztelés zajlik, párhuzamosan a régi rendszerrel.
- Dokumentáljuk és javítsuk. Minden tesztelési hibát rögzíts, priorizálj, és láthatóvá tedd a megoldásokat – ne hagyd, hogy elfelejtődjenek az apróbb anomáliák.
4. Oktatás és változáskezelés hiánya – ha az emberek nem értik, mi történik, ellenállnak
Egy ERP rendszer bevezetése nemcsak technológiai újítás, hanem alapvető szemléletváltást is igényel a munkatársaktól. Ha a felhasználók nem értik, miért változik meg a napi működésük, vagy nem érzik, hogy beleszólásuk van a folyamatba, akkor passzívan (vagy aktívan) ellenállnak. Ez a legnagyobb rizikó a rendszer elfogadottságával kapcsolatban.
Rendszeresen megesik hogy az oktatási anyagot nem kapják meg a kollégák és csak technikai funkciókra terjed ki, például „melyik gombot kell megnyomni”, de nem mutatja meg az új logikát vagy üzleti hátteret. Szintén sokszor ismételt panasz, hogy nem történik kommunikáció, hogy miért indult a projekt, milyen üzleti célokat szolgál, miért fontos mindenkinek, milyen előnyt nyújt a szervezet minden szintjén (mert egy megfelelő ERP-nek ez az egyik fő ismérve). Emellett tovább nehezíti az elfogadást, ha az érintettek úgy érzik, „rájuk lett erőltetve” valami új, amit nem értenek, nem kértek, és nem látják át, hogy ez nekik a mindennapokban milyen előnyöket fog adni (pontosabb munkavégzés, kevesebb adminisztráció, csökkenő monotonitás, gyorsabb folyamatok, aktívabb visszajelzés, folyamatok pontosabb átlátása).
Ha a dolgozók nem érzik maguknénak a projektet, akkor felmerül a veszélye, hogy:
- A rendszer használatát szándékosan kerülik, bizalmatlanok vele
- Visszatérnek Excelre vagy papíralapú megoldásokra, esetleg párhuzamosan rögzítenek
- Felületesen, pontatlanul használják, ami hibás adatbevitelhez, pontatlan riportokhoz vezethet
Megoldások
- Kommunikációs kampány. Már a bevezetés elején készíts belső kommunikációs tervet – prezentációk, belső hírlevelek, Q&A alkalmak, vezetői megszólalások.
- Értelmes oktatás. Ne csak funkciókat mutass be, hanem folyamatokat. Magyarázd el, miért lesz jobb, gyorsabb vagy átláthatóbb a munka. Fontos, hogy az oktatást dokumentáljuk: készüljön róla felhasználói dokumentáció, videófelvétel, hogy a későbbiekben is elő lehessen venni, illetve új belépők esetén is jelentős időt tudunk megtakarítani, ha nem a kollégák oktatják a rendszer használatát, hanem egy kész oktatói anyagot tudnak feldolgoni az új belépők. (nem is beszélve arról, hogy ha az éppen betanító kolléga esetleg pontatlanul adja át a folyamatokat)
- Kulcsfelhasználók mint nagykövetek. Képezz ki olyan kollégákat, akik támogatják a változást a saját területükön – így személyes példákon keresztül válnak hitelessé, illetve javíthatja a csapatkohéziót és munkavállalói minőséget, ha a kollégák tudnak kihez fordulni elakadás esetén.
5. Az ERP bevezetés utóéletének elhanyagolása
Sokan úgy gondolják, hogy az ERP éles indulás napja a projekt végét jelenti. Valójában ez csak a kezdet. Ha nincs terv az utókövetésre, karbantartásra, továbbfejlesztésre, akkor a rendszer gyorsan elavul, vagy nem hozza azt a hatékonyságot, amit várnak tőle.
Egy ERP rendszer ideális esetben folyamatosan fejlődik, alakul, hiszen idomul az organikusan változó piaci folyamatokhoz, a cég belső működéséhez. Rendszeresen jelennek meg új funkciók, fejlesztések, kiegészítések. Ezeket érdemes megismerni, követni, de célszerű rendszeresen vizsgálni, hogy szervezeten belül hogyan támogatja a rendszer a cég működését, azonban ez gyakran elmarad.
- Nincs mérés arról, hogyan használják a rendszert: mi működik, mi nem, mik a visszajelzések.
- A javasolt fejlesztések nem kerülnek napirendre, mert „vége a projektnek”.
- A felhasználók nem kapnak utólagos támogatást — elakadnak, és visszatérnek régi módszerekhez.
- Az új belépők nem kapnak megfelelő oktatást.
- Nem követik az új funkciókat, pedig ezeket már a piaci jogszabályi környezet alakulása miatt is célszerű figyelni.
- Nem követik a technológiai változásokat és a kollégák user experience sincs figyelembe véve.
Például egy kereskedelmi vállalatnál a CRM modult bevezették, de az értékesítők nem töltötték fel az ügyféltalálkozókat, mert a mobilos felület kényelmetlen, ismeretlen volt számukra. Mivel senki nem gyűjtötte ezeket a visszajelzéseket, az értékesítés irányítása hónapokig „vakon” történt, hiányosak voltak a riportok és ez a figyelmetlenség hosszabb távon is torzította az előrejelzéseket.
Megoldások
1. Használati audit. Legalább 1–2 hónappal az indulás után végezz felmérést: kik használják a rendszert, mely funkciók kihasználatlanok, mely funkciók kényelmetlenek? Talán egy egyszerű fejlesztés is elég, hogy radikálisan javuljon a felhasználás minősége.
2. Visszajelzési csatorna. Legyen fórum, email, brainstorming vagy form, ahol a felhasználók visszajelzést adhatnak – és azokra reagál is valaki.
3. Folyamatos karbantartási terv. Készíts roadmapet: milyen fejlesztések jönnek, milyen képzések érhetők el, hogyan frissül a rendszer. Az „ERP bevezetés” nem egy projekt, hanem egy új működési modell megvalósítása, amit gondozni kell. Ha van utóélete, akkor lesz valódi üzleti haszna.
Szeretnél elsőként értesülni hasonló tartalmakról?
Ne felejts el feliratkozni hírlevelünkre! Élen járunk a technológiai fejlesztések követésében és szeretünk iránymutatást adni a Microsoft-megoldások újításairól, valamint azok megfelelő beállításáról.
Keresd szakértő kollégáinkat bátran kérdéseiddel kapcsolatban!
